Управление людьми - Введение нового сотрудника в должность
Валерий Глубоченко,
бизнес-тренер компании InforManager Давайте разберемся, с какими проблемами мы сталкиваемся каждый день при найме новых сотрудников, если объем работы неуклонно растет и наша организация – расширяется. А нужен ли новый человек вообще? Может быть функции, под которые мы планируем нанять нового сотрудника, следует распределить между уже существующими сотрудниками организации? Ведь то, что мы хотим поручить новому сотруднику, скорее всего под силу только «старичкам», кто уже компетентен во многих вопросах организации, не так ли? А те функции, которые для старичков уже давно «рутина», и не требуют долгого и специального обучения для их выполнения, стоило бы как раз новичку и поручить! Тем самым мы убиваем нескольких зайцев сразу: - занятость в новых проектах для существующих сотрудников обеспечит нам высокую мотивацию персонала;
- шефство «старичков» над «новичками» будет происходить естественным образом, в бесприказном порядке, так как мы выставляем условие «старичкам»– хочешь новый участок работы – подготовь себе замену! И стоит сказать, что «старички» прекрасно справятся с этим «шефством», так как разбираются в том, что и как в этой области нужно делать не понаслышке, а на собственном опыте;
- под уже существующие, выверенные операции, а тем более узкий участок работы легче найти человека, легче его протестировать, быстрее его можно обучить, его легче контролировать, и он, как правило, менее затратен, чем «универсал» или уже «обученный» кандидат;
- на рутинном фронте работы можно весьма эффективно проверить – желает ли кандидат внести вклад в Вашу организацию, или его не интересуете ни Вы, ни Ваше предприятие, а его интересует только «тепленькое местечко под Солнцем», а не работа как таковая;
- хорошо было бы видеть, кто какие функции из существующих сотрудников реально делает и сколько времени это у них занимает, чтобы принять решение – какие функции с него давно уже пора снять, а какие – оставить.
Поручайте новые функции уже существующим сотрудникам! Снимайте с них рутину и перераспределяйте среди новых сотрудников! Помните, что все Мастера берут себе учеников в подмастерья и проверяют их на изнурительной рутинной работе, прежде чем начинают учить своему мастерству! Не пытайтесь решить свои корпоративные проблемы с помощью новых сотрудников, ожидая от них супер-эффективности! Решайте свои проблемы с помощью существующего персонала и обучения! А новые сотрудники должны помогать Вашей организации расширяться, справляясь с уже «рутинными» для Вас операциями. |
Кто будет вводить нового сотрудника «в строй»?
Не секрет, что большое число новых сотрудников – беда для организации: они требуют внимания, они отвлекают существующих сотрудников вопросами, они ошибаются, они проявляют «бестолковую» инициативу, они нуждаются в обучении. И не секрет, что новыми людьми обычно в организации никто толком и не занимается – их бросают на произвол судьбы, мол «выплывешь, - молодец, не выплывешь, - слабак!» Не однократно я слышу на тренингах от своих студентов: «Прошло пол года, пока я разобрался – что здесь от меня ожидается и что здесь необходимо делать для того, чтобы приносить результат…». В лучшем случае, – на новичка в отделе все скидывают «неблагодарную» работу, и новый сотрудник рано или поздно «сбегает» из организации, так и не получая какую-либо действительно «важную» для организации работу в свои руки. В худшем, - ему руководство ставит задачи в духе «Пойди туда, не зная куда, принеси то, не зная что…».
Загрузите новичка на 140% работой! Иначе Вы потеряете его мотивацию, а затем и его самого! Назначьте объем ежедневной работы для нового сотрудника, состоящий из четко сформулированных и ясных для него задач. Составьте четкий План Распределения Времени для новичка – какими задачами, когда и в каком объеме ему нужно заниматься. Контролируйте каждый его шаг! Если у Вас нет времени для щепетильного контроля – не нанимайте! Выделите время в своем расписание на утреннюю постановку задач на день, 2х-3х разовые инспекции в течении дня и вечернее подведение итогов вместе с новым сотрудником. Командуйте! На первом этапе – пресекайте всю исходящую от него инициативу: он еще не знает – что и как здесь необходимо делать для производства результата. Это знаете только Вы! Составьте контрольный лист, по которому новый сотрудник сможет самостоятельно разобраться и обучиться всем нюансам, необходимым для достижения успеха в этой должности! | Справится ли новый сотрудник с работой? Порой, чтобы ответить на этот вопрос у нас уходит от трех месяцев до полугодия, прежде чем мы сделаем вывод, что совершили ошибку. Затем последуют расходы на устранение ошибок в работе этого кандидата, затем расходы на увольнение, поиск нового сотрудника, и расходы на введение новичка «в строй». Почему-то мы считаем, что не в праве ожидать от новичка результатов в работе уже в первую неделю – и заблуждаемся! Если сотрудник за первую неделю произвел «ноль», не сложно рассчитать – каков будет прогресс на следующей неделе! А если он за неделю произвел чего-то, скажем в объеме 1,2 , то на следующей неделе мы увидим увеличение производства до 1,3, а затем и до 1,5 / 1,9 / 2,5 , и тем самым, через некоторое время, сотрудник с нашей помощью выйдет на требуемый от него уровень производства! В заключение этой статьи я приглашаю Вас посетить 2х часовой мастер-класс, на котором мы продемонстрируем, как с помощью простого и удобного инструмента, такого как Microsoft Outlook, Вы сможете составить План Распределения Времени для любой должности в Вашей организации, для того чтобы: - быстро и эффективно вводить сотрудников в должность;
- за одну неделю определить – подходит ли Вам этот кандидат и насколько он будет успешен в будущем;
- выявить, насколько сотрудник загружен/ не загружен целевой работой, какие функции и объем работ он выполняет фактически, делает ли он «свою работу» или он работает «за четверых», в то время как другие не выполняют свои прямые функциональные обязанности;
- помочь штатному сотруднику управлять своим временем наиболее эффективно: расставлять приоритеты, не упускать из виду срочные и стратегические задачи, успевать делать вовремя весь свой объем работ.
Объявите о неделе испытательного срока! Объясните новому сотруднику – что за эту неделю, и в каком количестве ему необходимо произвести! Добейтесь от новичка уже в первые дни производства хотя бы какого-нибудь количества «продукта» его деятельности! Трезво оцените результаты его работы за неделю и сделайте вывод – справляется ли кандидат с порученной ему работой! Не попадайте в ловушку умозаключения, что кандидату нужно большее время на «разобраться» или на «обучение» - он должен производить уже с первой недели! А когда он «разберется» и получит необходимое «обучение» - сможет производить в большем количестве! Только так! «Ноль» умноженный на «обучение» = «ноль», «результат» умноженный на «обучение» = «больший результат»! |
Компания Русскарт производит сухарики без канцерогенов, что доказано учеными НПЦ
|
